Alfa Laval bruker medarbeiderdata til kontinuerlig teamutvikling

Med 2200 medarbeidere plassert på forskjellige steder, er Alfa Lavals tilnærming til å forstå medarbeidernes perspektiver og behov avgjørende. Ved å lytte til medarbeiderne søker selskapet å forbedre den samlede prestasjonen, øke produktiviteten og skape et mer engasjert og tilfredsstillende arbeidsmiljø. Ledere reagerer raskt på innspill fra teamene sine og prøver proaktivt å tilpasse sin tilnærming.

Frederik Nielsen, en global HR Business Partner i Alfa Lavals Marine-divisjon innen forretningsområdet Business Unit Heat & Gas Systems, har omfattende HR-erfaring som han bringer med seg til oppgaven med å administrere enheten med 2200 ansatte fordelt på flere lokasjoner.

Alfa Laval er et verdensomspennende selskap med 37 produksjonsanlegg og 100 servicesentre som strekker seg over hele kloden. Deres omfattende virksomhet dekker forskjellige sektorer som marine, mat og drikke samt andre industrier. Med salgsdivisjoner i 55 land og ytterligere 45 salgsrepresentasjoner, sysselsetter de over 20.300 ansatte globalt. I tillegg til deres kjernevirksomhet søker de også å oppkjøpe mindre selskaper med unike teknologier eller kompetanser som supplerer deres eksisterende forretningsområder.

Bærekraft er en sentral prioritet for Alfa Laval, spesielt innen sektorer som marine, hvor de aktivt implementerer tiltak for å redusere CO2-utslipp og forbedre energieffektiviteten. Alfa Lavals strategi legger vekt på å delegere ansvar og skape et miljø hvor medarbeiderne trives gjennom tillit og muligheter for vekst. Deres kultur er preget av åpenhet, støtte og en uformell tilnærming. Sikkerhet og respekt er av høyeste prioritet, spesielt når det bidrar til medarbeidernes psykologiske trivsel, noe som også støttes av Winningtemp-systemet.

Med 2200 medarbeidere plassert på forskjellige steder, er Alfa Lavals tilnærming til å forstå medarbeidernes perspektiver og behov avgjørende. Ved å lytte til medarbeiderne søker selskapet å forbedre den samlede prestasjonen, øke produktiviteten og skape et mer engasjert og tilfredsstillende arbeidsmiljø. Ledere reagerer raskt på innspill fra teamene sine og prøver proaktivt å tilpasse sin tilnærming.

‍

Forbedring av responsraten

Responsraten for deres undersøkelser har økt markant fra 68% til 81%, noe selskapet nå streber etter å opprettholde. Selv om medarbeiderne foreslo hyppigere undersøkelser, valgte Alfa Laval å starte med undersøkelser hver 14. dag for å unngå å overbelaste medarbeiderne og gi ledere tid til å tilpasse seg systemet. De vurderer imidlertid å skifte til ukentlige undersøkelser på et senere tidspunkt, da det kan være mer hensiktsmessig for deres strategi.

"Det er faktisk bare fire spørsmål og mulighet for å skrive en kommentar under hvert spørsmål. Og det er det vi får positiv tilbakemelding på. Fordi det tar jo ingen tid. Det kommer i din mail, og du klikker, så er du i gang. Noen legger krefter i å skrive detaljerte kommentarer, mens andre bare klikker gjennom og sier 'jeg er glad i dag' eller 'det går bra for øyeblikket'. Så det er det vi har å jobbe med."

Responsraten økte markant fra 68% til 81%, noe som ikke skjedde tilfeldig, men var resultatet av bevisste bestrebelser på å forberede ledere ordentlig. HR spilte en sentral rolle i prosjektet, tok seg av den daglige driften og tilbød støtte og opplæring internt i Alfa Laval. Det var et strategisk samarbeid med Winningtemp, inkludert en introduksjonsfase for alle ledere før systemets lansering.

De erkjente viktigheten av å tillate minst to måneders akkumulering av tilstrekkelig data før systemet kunne begynne å generere brukbare innsikter og anbefalinger til avdelingene. Etter denne perioden deltok de i en grundig workshop med en representant fra Winningtemp. Denne økten hadde som mål å utruste lederne til å utvinne meningsfulle innsikter, analysere data, håndtere tilbakemeldinger effektivt og identifisere trender viktige for avdelingenes fokus.

De la vekt på å forstå og takle overordnede trender fremfor å fokusere for mye på daglige resultater. Dette skyldtes anerkjennelsen av at daglige svingninger kunne stamme fra ubetydelige hendelser som kvaliteten på kantinematen eller personlige hendelser, som ikke nødvendigvis reflekterer avdelingens overordnede tilstand. Denne strategiske tilnærmingen hadde som mål å utnytte potensialet i de innsamlede dataene til meningsfulle forbedringer innen organisasjonen.

"Så det er jo trendene som er litt mer spennende, å se hvor vi går fra. Er det en god utvikling i avdelingen, overordnet i virksomheten, hvor det blir målt, og hva indikerer det og hva kan vi gå inn og se på av data som finnes."

‍

Neste steg og ledelsesintegrasjon

Alfa Lavals neste fokus er å opprettholde den nåværende fremgangen. Selv om detaljene ennå ikke er på plass, er det planer om en oppfølging, enten gjennom ytterligere trening eller en annen form for aktivitet. De vurderer å velge et spesifikt område og gjennomføre en kort økt med en dypere analyse.

Et annet initiativ involverer å skreddersy en spørsmålsrunde spesielt rettet mot lederne. Målet er å få tilbakemelding fra lederne om deres opplevelse med å jobbe med Winningtemp. Disse spørsmålene er mer sideordnede og vil gi Alfa Laval muligheten til å justere om nødvendig samt vurdere systemets effektivitet for lederne.

‍

Strategi mot diskriminering og mobbing

Alfa Laval har implementert en nulltoleransepolitikk mot diskriminering, trakassering og mobbing i selskapet. Ledelsen oppfordrer ansatte med kommentarer eller opplevelser på dette området til å trå frem og henvende seg til sin leder, lederens overordnede eller HR-avdelingen. Disse kanalene har blitt fremhevet som verdifulle for å håndtere slike situasjoner.

Feedbackkulturen utgjør rammen for hvordan verktøyet kan implementeres effektivt. HR-initiativene spiller også en rolle i selskapets funksjon.

"Der har vi gjort det fra starten av, vår BU-president, altså han som er direktør for forretningsenheten her, på vår månedlige business-oppdatering, han introduserte også Winningtemp, slik at det liksom var eid fra øverste hold."

HR-funksjonen fokuserer på å utruste lederne godt, være tilgjengelige for støtte, overvåke Winningtemp og identifisere eventuelle problemområder. Det er stort fokus på lederne fra HR-siden for å sikre at de er oppmerksomme på relevante emner og situasjoner i sine avdelinger.

‍