Alfa Laval gebruikt medewerkersdata voor voortdurende teamontwikkeling

Met 2200 medewerkers verspreid over verschillende locaties is Alfa Lavals benadering om de perspectieven en behoeften van medewerkers te begrijpen van cruciaal belang. Door naar de medewerkers te luisteren, streeft het bedrijf ernaar de algehele prestaties te verbeteren, de productiviteit te verhogen en een meer betrokken en bevredigende werkomgeving te creëren. Leiders reageren snel op input van hun teams en proberen proactief hun benadering aan te passen.

Frederik Nielsen, een wereldwijde HR Business Partner in de Marine-divisie van Alfa Laval binnen het bedrijfsgebied Business Unit Heat & Gas Systems, brengt uitgebreide HR-ervaring met zich mee voor de taak van het beheren van de eenheid met 2200 medewerkers verspreid over meerdere locaties.

Alfa Laval is een wereldwijd bedrijf met 37 productiefaciliteiten en 100 servicecentra over de hele wereld. Hun uitgebreide activiteiten beslaan verschillende sectoren zoals marine, voedsel en dranken en andere industrieën. Met verkoopdivisies in 55 landen en nog eens 45 verkoopvertegenwoordigers, hebben ze wereldwijd meer dan 20.300 medewerkers in dienst. Naast hun kernactiviteiten streven ze er ook naar om kleinere bedrijven met unieke technologieën of competenties die hun bestaande bedrijfsgebieden aanvullen, over te nemen.

Duurzaamheid is een centrale prioriteit voor Alfa Laval, vooral in sectoren zoals de maritieme sector, waar ze actief initiatieven implementeren om de CO2-uitstoot te verminderen en de energie-efficiëntie te verbeteren. De strategie van Alfa Laval legt de nadruk op het delegeren van verantwoordelijkheden en het creëren van een omgeving waarin medewerkers gedijen door middel van vertrouwen en groeimogelijkheden. Hun cultuur wordt gekenmerkt door openheid, ondersteuning en een informele benadering. Veiligheid en respect zijn van het grootste belang, vooral als het bijdraagt aan het psychologische welzijn van medewerkers, wat ook wordt ondersteund door het Winningtemp-systeem.

Met 2200 medewerkers verspreid over verschillende locaties is Alfa Lavals benadering om de perspectieven en behoeften van medewerkers te begrijpen van cruciaal belang. Door naar de medewerkers te luisteren, streeft het bedrijf ernaar de algehele prestaties te verbeteren, de productiviteit te verhogen en een meer betrokken en bevredigende werkomgeving te creëren. Leiders reageren snel op input van hun teams en proberen proactief hun benadering aan te passen.

‍

Verbetering van de responspercentages van enquêtes

Het responspercentage van hun enquêtes is aanzienlijk gestegen van 68% naar 81%, een percentage dat het bedrijf nu nastreeft te behouden. Hoewel de medewerkers vaker enquêtes voorstelden, koos Alfa Laval ervoor om te beginnen met enquêtes om de 14 dagen om te voorkomen dat de medewerkers overbelast worden en de leidinggevenden tijd te geven om zich aan te passen aan het systeem. Ze overwegen echter om later over te gaan op wekelijkse enquêtes, omdat dit beter bij hun strategie zou kunnen passen.

"Het zijn eigenlijk maar vier vragen met de mogelijkheid om een opmerking onder elke vraag te schrijven. En dat is wat we als positieve feedback krijgen. Want het kost immers geen tijd. Het komt in je mail, en je klikt, en je bent bezig. Sommigen doen moeite om gedetailleerde opmerkingen te schrijven, terwijl anderen gewoon klikken en zeggen 'ik ben blij vandaag' of 'het gaat goed op dit moment'. Dus dat is waar we mee moeten werken."

Het responspercentage steeg aanzienlijk van 68% naar 81%, wat niet toevallig was, maar het resultaat was van bewuste inspanningen om de leidinggevenden goed voor te bereiden. HR speelde een centrale rol in het project, beheerde de dagelijkse operaties en bood ondersteuning en training binnen Alfa Laval. Er was een strategische samenwerking met Winningtemp, inclusief een introductiefase voor alle leidinggevenden voordat het systeem werd gelanceerd.

Ze erkenden het belang van het toestaan van ten minste twee maanden om voldoende gegevens te verzamelen voordat het systeem bruikbare inzichten en aanbevelingen aan de afdelingen kon beginnen te genereren. Na deze periode namen ze deel aan een diepgaande trainingssessie met een vertegenwoordiger van Winningtemp. Deze sessie was bedoeld om de leidinggevenden uit te rusten om zinvolle inzichten te verkrijgen, gegevens te analyseren, feedback effectief te beheren en trends te identificeren die belangrijk zijn voor de focus van de afdelingen.

Ze benadrukten dat het begrijpen en aanpakken van algemene trends belangrijker was dan zich te veel te richten op dagelijkse resultaten. Dit kwam door het besef dat dagelijkse schommelingen konden voortkomen uit onbeduidende gebeurtenissen zoals de kwaliteit van het eten in de kantine of persoonlijke gebeurtenissen die niet noodzakelijkerwijs de algehele toestand van de afdeling weerspiegelen. Deze strategische aanpak was bedoeld om het potentieel van de verzamelde gegevens te benutten voor zinvolle verbeteringen binnen de organisatie.

"Dus het zijn juist de trends die wat spannender zijn, om te zien waar we vandaan komen. Is er een goede ontwikkeling in de afdeling, in het algemeen in het bedrijf, waar het wordt gemeten, en wat wijst het aan en wat kunnen we bekijken van de gegevens die er zijn."

‍

Volgende stappen en leiderschapsintegratie

De volgende focus van Alfa Laval is om het huidige succes te behouden. Hoewel de details nog niet vastliggen, zijn er plannen voor een follow-up, hetzij door middel van verdere training of een andere vorm van activiteit. Ze overwegen om een specifiek gebied te kiezen en een korte sessie te houden met een diepere analyse.

Een ander initiatief omvat het aanpassen van een vragenronde speciaal gericht op de leidinggevenden. Het doel is om feedback van de leidinggevenden te krijgen over hun ervaring met het werken met Winningtemp. Deze vragen zijn meer gelijkwaardig en zullen Alfa Laval in staat stellen om indien nodig aanpassingen te doen en de effectiviteit van het systeem voor de leidinggevenden te beoordelen.

‍

Strategie tegen discriminatie en pesten

Alfa Laval heeft een nultolerantiebeleid ingevoerd tegen discriminatie, intimidatie en pesten binnen het bedrijf. De leiding moedigt medewerkers met opmerkingen of ervaringen op dit gebied aan om naar voren te komen en contact op te nemen met hun leidinggevende, de leidinggevende van hun leidinggevende of de HR-afdeling. Deze kanalen zijn benadrukt als waardevol voor het aanpakken van dergelijke situaties.

Ze beschouwen Winningtemp als een hulpmiddel, maar benadrukken het belang van een gezonde feedbackcultuur binnen de afdelingen. De feedbackcultuur vormt het kader voor hoe het hulpmiddel effectief kan worden geïmplementeerd. HR-initiatieven spelen ook een rol in de functie van het bedrijf.

"We hebben het vanaf het begin gedaan, onze BU-president, dat wil zeggen degene die de directeur is van de business unit hier, bij onze maandelijkse bedrijfsupdate, introduceerde ook Winningtemp, zodat het als het ware van bovenaf werd beheerd."

De HR-functie richt zich op het goed uitrusten van de leidinggevenden, beschikbaar zijn voor ondersteuning, Winningtemp monitoren en eventuele probleemgebieden identificeren. Er is een grote focus op de leidinggevenden vanuit HR om ervoor te zorgen dat ze op de hoogte zijn van relevante onderwerpen en situaties binnen hun afdelingen.

‍